文/ 梅發(fā)愛
目前中國的制造業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的歷史機遇。這對于廣大的中小民營企業(yè)來說，既是機遇，又是挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟不景氣，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)效率低下，管理水平停留在初創(chuàng)階段等諸多問題，導(dǎo)致目前的制造業(yè)舉步維艱，企業(yè)運營壓力重重。作為傳統(tǒng)的家具行業(yè)，表現(xiàn)的尤為明顯。
近年來浙江省家具協(xié)會為了提高會員企業(yè)的運營管理能力，促進(jìn)企業(yè)健康快速的持續(xù)發(fā)展，不斷組織會員企業(yè)到日本德國等世界級的企業(yè)學(xué)習(xí)參觀，希望能夠“走出去，帶回來”。眾所周知，日本和德國是世界上百年企業(yè)最多的兩個國家，也是世界上制造業(yè)最為發(fā)達(dá)的國家。德國的工業(yè)技術(shù)和日本的精益化管理享譽全球。最近一次就到日本實地考察學(xué)習(xí)，期間我們參訪了豐田汽車總裝廠、朝日印刷、TOTO等一些優(yōu)秀企業(yè)，也對他們這些企業(yè)的新型管理模式進(jìn)行了探討和總結(jié)。企業(yè)的管理運營模式，是企業(yè)發(fā)展的核心因素。
參觀學(xué)習(xí)后，我們的企業(yè)發(fā)現(xiàn)國外的管理確實先進(jìn)，可以幫助我們打來思維，提高管理意識，回到自己企業(yè)每次面臨改革的時候總是發(fā)現(xiàn)很多問題，甚至無從下手。很多企業(yè)負(fù)責(zé)人都知道改革勢在必行，也明確改革的方向，但是落地難成為了當(dāng)下企業(yè)改革的最關(guān)鍵問題。
帶不回來，落地不了的原因是什么呢？
德國和日本他們是典型的工業(yè)發(fā)達(dá)國家，他們的工業(yè)基礎(chǔ)、人員素養(yǎng)、企業(yè)文化、社會環(huán)境等企業(yè)經(jīng)營要素都和中國有很大差異化。德日企業(yè)的精細(xì)化管理水平也不是中國的制造業(yè)能夠一蹴而就的。在世界行業(yè)鏈中的壟斷地位更是讓其在資金、人才、品牌、市場等領(lǐng)域相對于中國民營企業(yè)獲得了絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢。
而中國的中小民營企業(yè)，本來就處于世界產(chǎn)業(yè)鏈的底端，企業(yè)利潤越來越薄，人力成本越來越高，經(jīng)營壓力越來越大。當(dāng)下整個社會的用工形式發(fā)生變化，物價上漲，員工追求高收入。隨著企業(yè)人力資源支付能力的下降，員工收入得不到滿足，導(dǎo)致工作積極性下降，流失率增加，招工難，用工難。這樣的惡性循環(huán)的原因是什么呢？因為傳統(tǒng)的激勵模式，員工的收入旱澇保收，員工沒有發(fā)自內(nèi)心的動力，而企業(yè)追求高效益，雙方在利益上博弈，導(dǎo)致內(nèi)耗不斷，這是企業(yè)諸多問題的根源，亦是最大的成本浪費。
所以在國內(nèi)外這么大差異化的情況下如果照搬照抄國外的模式，那么無疑是要失敗的。所以中國制造行業(yè)一定要找到屬于有中國特色的新型管理模式。
為了更好的幫助會員企業(yè)將運營智慧落地，為此，筆者又組織走訪了兩家成功改革的本土民營企業(yè)。一家是寧波北侖東盛集成電路有限公司。東盛公司通過企業(yè)內(nèi)部市場化的全員經(jīng)營模式成為了行業(yè)的第一，在整個行業(yè)占70%的全球市場份額，成功打破了日本人在此行業(yè)的壟斷地位。首先他們是把公司內(nèi)部劃分出N個獨立核算的單位，讓每一個獨立單位獨立核算，自主運營。每一個小單位的負(fù)責(zé)人就是該單位的老板。每一個單位之間通過市場化的方式進(jìn)行交易，實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的協(xié)作模式。其次每個獨立運營的小單位的盈利都和每一個員工息息相關(guān)，打破了原有的旱澇保收的傳統(tǒng)激勵模式，讓努力的優(yōu)秀員工先富起來。這樣員工的積極性被完全調(diào)動起來，從而讓企業(yè)實現(xiàn)了自動化運轉(zhuǎn)。另一家是我們家具行業(yè)的企業(yè)：寧波多爾貝家居制品實業(yè)有限公司。該公司是兩年前開始推行全員經(jīng)營管理模式的一家企業(yè)。兩年前他們也存在著傳統(tǒng)制造業(yè)的一些困惑，后來找了專業(yè)的落地咨詢公司，專業(yè)為其量身定制全員經(jīng)營管理咨詢方案。經(jīng)過兩年的落地輔導(dǎo)，多爾貝公司制造成本下降1個百分點，人工成本下降1個百分點，而員工收入提升近20%，客戶投訴率下降一半以上，交期更是達(dá)到了國內(nèi)行業(yè)的最高水平。形成了企業(yè)盈利能力和員工收入同步提升的雙贏局面，企業(yè)運營步入良性循環(huán)。
通過以上的兩個案例可以看出在中國國情下制造業(yè)運用全員經(jīng)營模式是中國制造業(yè)尋求轉(zhuǎn)型升級的可行之道。
那什么是全員經(jīng)營模式呢？全員經(jīng)營是指將組織劃分為若干個小單元，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進(jìn)行運營，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的賦權(quán)式經(jīng)營管理模式。
具體分為四個步驟進(jìn)行落地：
一、經(jīng)營理念
通過企業(yè)文化的建立讓員工和老板都要有共同的經(jīng)營目標(biāo)。認(rèn)識到企業(yè)是合作平臺。老板提供平臺、資金、設(shè)備等，員工提供技能、汗水、智慧等，雙方合作雙贏。企業(yè)平臺存在的意義是成就員工，解決客戶需求，為社會創(chuàng)造價值，順便實現(xiàn)投資者的增值。從大局利他的經(jīng)營思路去把整個平臺做大做強。
二、分權(quán)
在企業(yè)內(nèi)部劃分出若干個內(nèi)部獨立運營單位，讓獨立運營單位的負(fù)責(zé)人成為老板。分清楚企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任，賦予經(jīng)營的權(quán)利，充分調(diào)動其經(jīng)營企業(yè)的活力和責(zé)任性。讓企業(yè)全員都能夠從企業(yè)經(jīng)營的角度思考問題，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，進(jìn)而做到企業(yè)“全員都是經(jīng)理人”的境界。
三、分利
通過內(nèi)部經(jīng)營會計準(zhǔn)則，對內(nèi)部獨立運營單位進(jìn)行獨立核算。讓企業(yè)清清楚楚的知道企業(yè)的每一分錢花到哪里去，哪里賺錢，哪里虧錢，哪里有提升和節(jié)約的空間。分利的原則就是分未來的錢分市場的錢分增加值的錢，而不是原來的分老板的錢。這樣企業(yè)花的每一分錢都和員工有關(guān)系，把原來花老板的錢改為花自己的錢。才能做到“企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家”的大局觀，極大的強化員工的主人翁精神，進(jìn)而做到企業(yè)“人人是老板”的境界。
四、分享
建立企業(yè)內(nèi)部績效評價機制，進(jìn)行好員工和差員工的區(qū)分，改變干多干少一樣，干好干壞一樣的績效文化。讓優(yōu)秀的員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工得到更多的激勵。形成多勞多得優(yōu)勝劣汰的人才氛圍，從而激勵員工更好的發(fā)揮潛能，進(jìn)而創(chuàng)造更好的企業(yè)效益。
全員經(jīng)營的經(jīng)營模式能夠給中國的企業(yè)帶來新的思考和思路，也能夠為中國民營企業(yè)帶來不一樣的機遇和未來。希望我們企業(yè)能夠根據(jù)自身企業(yè)的實情，進(jìn)行積極的探索和實踐，促進(jìn)企業(yè)的健康良性發(fā)展，從而涌現(xiàn)更多經(jīng)營良好的品牌企業(yè)！
